Короткі тези конспекту лекції з організації праці

(за монографією В.І. Терещенко

Глава II. Встановлення системи ефективнішого управління)

Підготовка керівників і поліпшення адміністративних служб 

                               Чи треба проводити реорганізацію?

Усе більша кількість передбачливих компаній міняє свою організаційну структуру для забезпечення централізованого керівництва адміністративними службами і (або) службами по управлінню. Одне безумовне: компанії, які змінили свою організаційну структуру для забезпечення централізованого (і при цьому на високому рівні) адміністративного керівництва і керівництва службами, що займаються персоналом, зробили це для підвищення ефективності і економічності методів діяльності.

Найкращою організаційною структурою, - говорить Генрі Н. Вейц, віце-президент і директор адміністративних служб компанії "Джонс-Менвилл", - є така, яка дає необхідні результати найекономічнішим шляхом.

Організація канцелярської роботи

На засіданні Американської асоціації по управлінню в жовтні 1958 р. Генрі Н. Бейц розповів про реорганізацію, що відбувалася в його компанії.

Програма, зроблена для скорочення витрат на канцелярську роботу, була частиною роботи по дворічній переоцінці усієї діяльності організації - "відділ за відділом і управління за управлінням, з тим щоб знайти ефективніші і менш дорожчі методи ведення справи. При такій оцінці наша мета полягала в тому, щоб більше продавати, більше виробляти і більше заробляти".

Кожен оперативний відділ мав власну контору по збуту, укомплектовану своїм канцелярським персоналом. Надто багато людей в безлічі різних місць здійснювали незалежно один від одного планування різних розділів загального циклу обробки документації.

З 1949 по 1957 р. чисельність канцелярських службовців збільшилася з 2200 до 2600, а середня заробітна плата службовця зросла з 3300 до 5000 дол. в рік. В результаті загальні річні витрати на оплату канцелярських службовців зросли за 8 років з 7,3 млн. до 13 млн. долл. На основі прогнозів і оцінок на 1965 р. компанія чекала, що чисельність канцелярських службовців складе 4400 чоловік, а витрати на них - 32,5 млн. долл.

У січні 1957 р. при голові ради директорів був створений тимчасовий пост, що дістав назву "Директори по вивченню канцелярської роботи".

Значення терміну "канцелярська робота" визначається точно і включає "без обмежень" наступні питання:

зв'язок - зовнішнє і внутрішнє листування, бюлетені, сповіщення, пошту, телефон, телеграф і телетайп;

замовлення і оформлення рахунків - від прийняття замовлення клієнта до закінчення виробництва, постачання і виписки рахунку;

розрахунки і накопичення даних - обробка інформації;

діловодство - форми і методи.

Після піврічного аналізу директор по вивченню канцелярської роботи рекомендував провести структурні зміни в компанії, з тим щоб об'єднати і централізувати канцелярську роботу.

Бейц наводить наступний приклад, як здійснюється функція по загальному плануванню. Контролер рахунків компанії відповідає за методи обліку. У кожному оперативному підрозділі завідувач виробничим розкладом відповідає за методи розробки виробничих програм. Директор адміністративних служб несе відповідальність за координацію цих двох функцій, з тим щоб ці дві сфери були правильно визначені. Іншими словами, директор усуває перешкоди, що традиційно створюються між цими управліннями, з тим щоб мати єдине планування пов'язаних функцій.

Системи адміністративно-канцелярської роботи. Керівник по адміністративно-канцелярській роботі ответствен, окрім інших функцій: 1) за розробку і впровадження ефективних систем здійснення канцелярської роботи; 2) за вивчення систем обробки інформації, визначаючи, які з них можуть бути краще використані, а також допомагаючи впроваджувати затверджені системи; 3) за розробку стандартних форм, коли аналогічні форми застосовуються декількома конторами. Він також відповідає за видання "Адміністративно-канцелярських систем Джонс-Менвилл", які він редагує і публікує.

Головна контора. Функції, за які відповідає головна контора, зосереджені в основному в правлінні компанії (Нью-Йорк). Три керівники відповідають там за діяльність у своїх відповідних сферах - канцелярську роботу, включаючи приміщення, планування, устаткування і обслуговування; пошту, телеграф і постачання; телефон.

Директор головної контори несе відповідальність за ці служби на усьому підприємстві. Наприклад, якщо передбачається закупівля меблів і конторського устаткування, то він повинен по можливості використовувати - надлишки устаткування і забезпечити стандартизацію. На нього також покладаються обов'язки по організації засобів телеграфного зв'язку і оцінка їх використання : заготівля, зберігання і видача матеріалів, використовуваних не лише в головній конторі, але і в інших підрозділах, а також розподіл бюлетенів, що направляються особам, які мають право на їх отримання.

Обробка інформації. Перше завдання керівника сектором по обробці інформації зводиться до забезпечення безперебійної роботи кожного з трьох центрів по обробці інформації і обліку (Менвилл, Толедо і Ваукеган), кожен з яких очолюється керівником. Кожен керівник відповідає за надання підприємствам, обслуговуваним центром, наступних послуг:

Загальний облік.

Оплата і облік накладних замовників.

Оформлення рахунків для клієнтів.

Відомості заробітної плати - підготовка і розподіл праці.

Підготовка бухгалтерських, статистичних і інших звітів за даними, що обробляються в центрі.

Використання перфораційного устаткування.

Канцелярські послуги в центрі, включаючи пошту, телефон, телеграф, розмноження матеріалів і прийом.

Крім того, керівник сектором по обробці інформації несе відповідальність: 1) за послуги з обробки інформації - механічною, перфораційною і електронною - для інших управлінь і відділів відповідно до встановленого порядку; 2) за забезпечення кадрами, устаткуванням і інвентарем, необхідним для виконання цих послуг; 3) за пропозиції іншої канцелярської роботи, яка могла б бути успішно виконана за допомогою механічного устаткування по обробці інформації; 4) за розробку і прийняття звичайних оперативних змін в методах і за пропозиції істотних змін фахівцеві з методів адміністративно-канцелярської роботи (це фахівець з розробки адміністративно-канцелярських систем).

Вивчення канцелярської роботи в конторах по збуту показало: 1) що для обслуговування декількох невеликих підрозділів вимагається більше людей, чим необхідно для одного великого підрозділу, і 2) що "районний керівник по збуту або не стежив ефективно за канцелярськими функціями, або робив це, виділяючи їм час, який він міг би краще використовувати для організації збуту". Крім того, ті, хто вивчав цю проблему, дійшли висновку, що контора по збуту виконує дві групи функцій - послуги із збуту і канцелярські послуги. Бейц пояснив: "Незабаром ми переконалися, що кожен районний керівник по збуту повинен мати свою групу по обслуговуванню збуту, оскільки обслуговування клієнтів має найважливіше значення в умовах високої ринкової конкуренції. Ми також переконалися, що канцелярські послуги мають бути об'єднані в одному підрозділі під керівництвом компетентного керівника з професійною підготовкою. Проте залишалося одне важливе питання: кому повинен підкорятися цей керівник? Ми могли б підпорядкувати його одному з районних керівників в його конторі. Але це відволікало б керівника по збуту від його основної функції по організації збуту. Більше того, чи розумно чекати, щоб керівник по збуту був компетентний в області організації канцелярської праці?

Правильне рішення було неважко прийняти за наявності управління адміністративних служб усієї компанії. У цьому управлінні був створений пост головного керівника конторами по збуту для нагляду за канцелярськими службами. Йому підпорядковані керівники цих служб в кожній районній конторі по збуту (близько 20 в США і три в Канаді). Працівники, відібрані для цієї нової посади, поєднували в собі здібності умілих адміністраторів з глибоким знанням роботи контор по збуту.

Результати. На той час, коли була рекомендована перебудова управління канцелярським персоналом в збутових конторах, було підраховано, що це дасть економію від 200 тис. до 300 тыс. долл. в рік. У течію майже року економія тільки на заробітній платі склала більше 400 тыс. долл., а загальна економія, включаючи інші витрати, наближалася до 500 тыс. долл. Чисельність конторських службовців скоротилася абсолютно безболісно ушануй на 100 чоловік, в основному без заміни осіб, які пішли з компанії. Об'єднання людей в одне ціле в кожній конторі по збуту дозволило компанії не удаватися до збільшення штату при відпустках і відсутності працівників з інших причин, службовці отримували кращу підготовку і були ліквідовані паралельні і непотрібні звітність і доповіді.

Бейц підсумовує підсумки таким чином.

"Результатами досить не лише керівництво, але задоволені також і наші управління по збуту. Їх канцелярські витрати по збуту скоротилися і вони можуть тепер концентрувати увагу на продажі. Змінилося і відношення службовців до своєї роботи; підвищився рівень керівництва; службовці виявляють більшу цікавість до кількості і якості своєї роботи. Помітно посилився дух колективізму серед конторських службовців, а також між підрозділами. Маючи можливість виконувати декілька різних робіт, наші канцелярські службовці вносять більший вклад до загальної справи. Зросли також і їх можливості для просування по службових сходах - вони тепер частина центрального резерву, з якого можна відібрати найбільш кваліфікованих осіб".

Реорганізація в корпорації "Белл телефон лэборатриз".

Фактично є чотири види основних функцій : районне управління, керівництво персоналом галузевих лабораторій, загальна організація виробництва і організація закупівель.

Приблизно 1/3 службовців компанії, що налічують 13 тис. людина, відноситься до технічного складу і фахівців, інша третина є молодшим технічним персоналом (техніки, креслярі, механіки цехів), а інша - обслуговуючий персонал, підлеглий віце-президентові і головному керівникові, який відповідає за діяльність адміністративного персоналу. Знімаючи відповідальність за усі послуги з обслуговування з оперативних і технічних груп, "Белл лэборэтриз" звільняє тих, що управляють цих груп від багатьох видів діяльності по обслуговуванню, в якій вони не зацікавлені спеціально і відносно яких у них немає достатньої компетенції.

X. Дж. Уолес, заступник віце-президента із загальних питань, підсумовував достоїнства описаної структури таким чином:

1. Керівний персонал оперативних і технічних груп, тобто учені і інженери, звільнені від відповідальності по контролю за діяльністю служб.

2. Керівний персонал адміністративної служби набуває ширшого досвіду і освоює його швидше, ніж при децентрализованной організації. Він стикається з великою різноманітністю проблем і має широку можливість обмінюватися інформацією і досвідом з іншими співробітниками.

3. Може бути досягнута висока міра спеціалізації в багатьох різних областях адміністративної служби, оскільки це себе економічно виправдовує і для цього існують достатні передумови і можливості.

4. Загальні послуги, що надаються усім управлінням, більш однакові за якістю і масштабам (це не виключає спеціальних послуг управлінням, які їх потребують).

5. Централізований підхід притягає своїми можливостями більш висококваліфіковані кадри і сприяє розвитку професіоналізму високого рівня в області адміністративної служби, оскільки такого роду робота відкриває досить великі масштаби і можливості.

6. Є велика можливість для вивчення і підвищення ефективності оперативних методів і процедур. Оскільки результати досліджень застосовуються у великих масштабах, можна виправдати витрати на ці дослідження.

7. Можна максимально використовувати сторонні організації за допомогою субпідрядів. Багато підрядчиків, що мають дуже вузьку спеціалізацію, можуть виконувати деякі види робіт економічніше, ніж це може виконати для себе компанія "Бэлл лэборэтриз".

8. Забезпечується значно краща база для контролю витрат і економії. За підрахунками "Бэлл лэборэтриз", за останніх 10 років вона "скоротила штат більш ніж на 600 службовців. А кожен, хто не вважає це значною економією, мабуть, не заглядав за останній час у відомість виплати заробітної плати".

Реорганізація в "Радіокорпорації Америки"

У "Радіокорпорації Америки" (РКА) віце-президент з питань фінансів і адміністрації відповідає за п'ять підрозділів - нерухомого майна, кадрів, відділу контролера, відділу скарбника і техніки управління.

Відділ техніки управління виступає також "ходячим консультантом", покликаним захищати загальні інтереси корпорації у зв'язку з будь-якою проблемою, яка виникає у відділах або між ними. Його завдання полягає не лише в тому, щоб усувати, але і розкривати труднощі, тобто знаходити потенційно слабкі місця і розробляти рекомендації по їх ліквідації. Наприклад, відділ техніки управління встановив, що 20% усіх виробів, що купуються, складають близько 80% витрат. Зосередивши увагу на цій вузькій номенклатурі дорогих виробів, ми змогли досягти швидкого і значного скорочення витрат. Одночасно більш обмежений контроль був встановлений над виробами, витрати по закупівлі яких складають 1/5 інших витрат, з тим щоб вони не росли вище за норми.

Іншим аспектом інтегрованого адміністративного управління є те, що стандартизація процедур забезпечує ширше використання нових методів і підвищення ефективності і економії в різних відділах. i>